怎样改变自己说了不算的事
如果你对一个人有管理权，也负有管理责任，你就能批评他。具体如何批评，如何把批评的价值最大化，在上一篇我们已经学习过了（传送门）。
但如果你对他没有管理权，也负不了管理责任，你对他就只能提意见。嗯，这就是今天我们要聊的重点，如何通过提建议/意见，改变自己说了不算的事儿。
提建议，最重要的是，我不仅发现了一个问题，还要带着一个解决方案来。我没有说对方不对、不好，而是想让对方变得更好。所以，提建议，更高级别的层次是发展关系。
因为只有双方先成为盟友，才能把“我”的目标转化成“我们”的目标，把指责他的意见处理成“他好我也好”的建议。也就是说，我只有站在盟友的立场上，我才能去提建议，而他才有可能接受，我们的沟通才能有进一步的价值。
脱不花给出了提建议的公式：
提建议=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议
事前征求同意
提建议前，征求对方同意，如果对方不让你讲，那就是时机不对，而且有两种可能：
1、把场合升级，把其他人叫上，甚至领导，一起说，但这有一个隐患，就是对方不想私下单独说，甚至有可能不愿意单独面对你；
2、把场合降级，找个单独的时间，推心置腹的聊一聊，这是非常好的事儿。
如果对方同意你提建议了，你需要马上说出来建议，所以事前我们需要做好强准备，提前打草稿。
强准备包括3部分内容：事实、情绪和目标。
在描述事实，表达情绪和抓住建议的核心目标的同时，我们也要注意几点：
首先，最好在对方心力资源充沛的时候提，不要在下班、加班到半夜的时候提，这时对方的精力和心力已经耗竭了，很可能听不进去你的建议。
其次，千万不要当众提，除非是公对公的场合，但如果可能，还是要私下提建议，毕竟我们提建议最重要的是“加强双方的关系”。这一点，如果我们站在接受建议者的角度，就比较好理解了。
定义双方关系
脱不花讲了3个特别常见的场景：
场景一：跟自己的老板提建议，你可以说：“能加入咱们团队，我受益匪浅，您在某些事情上对我的指导，是从0到1这个级别的。”这样说，可以帮助我们确认双方的关系。
场景二：跟跨部门同事提建议，你可以说：“我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，特别愿意跟你合作，咱们是战友。”话是这么说，当然你们也要真的有合作，这样对方就能感受到你提出的建议是出于善意。
场景三：对级别低的同事提建议，你可以说：“看到你，我就像看到了刚进咱们单位的自己。”
最后，脱不花说，如果我们没法证明自己跟对方是一伙儿的时候，这时你最好别提建议，憋着。
练习题来了：如果你听说同事A特别受不了同事B的某个习惯，你和这两个人关系很好，你要不要委婉的提醒一下B？
———请你思考半分钟———
答案是，千万不要，如果你说的话，可能两者的关系会进一步破裂。
练习题2：你一个私交很好的朋友，但他的工作干的乱七八糟，你要不要跟他说说怎么改进？
———请你思考半分钟———
答案是，也不要。如果你提建议，就是越界了。你们是生活上的好朋友，仅限于生活，在工作上你们不是共同体，没资格指手画脚（我个人认为，如果你们都同属一个行业，你的资历确实比对方强很多，他也虚心向你请教，则是另一回事儿）。
提供具体建议
提供具体建议，最核心的要点是可行动，可落地。
这要考验我们的方案力了，如果我们的方案力不够强，对方无法立即行动，那就暂时不要提建议。
还记得华为一个新来的员工给任正非写了万字长文吗？当他提供的建议不能站在利益攸关者，真正躬身入局的人时，他提的建议是无法执行和落地的。
所以，我们提建议时，还要把握时机，只有我已经成为这个团队的一份子时，我才可以提建议，甚至吐槽。
最后，脱不花期望我们可以在团队内部把“提建议”常态化，定期问团队三个问题：
1、你希望我开始做什么事？
2、你希望我不要再做什么事？
3、你建议我在什么地方、哪些事上投入更多的时间和精力？
这样常态化提建议的方式，可以降低团队的心里压力，变成良好的互动，也可以帮助你提升领导力，就像刘澜说的：带领团队解决难题。
小结
1、提建议的核心原则，是先发展关系，再解决问题。
2、提建议=事前征求同意+定义双方关系+给出具体建议。
3、把提建议常态化，变成营造团队信任感的助推器。
one more thing
如果我们是接受意见的人，脱不花提示我们，要注意：主动留痕。
首先，就是对方的建议我们要记录下来，同时可以备案发送给对方；
其次，如果我们采纳了建议，还行动了，也可以给对方一个反馈。
如果对方的建议不合适，不靠谱，怎么办？我们也不要回绝对方，我们不需要证明对方错了，只是需要证明自己可以更好，那对对方来说，他提建议的目的就实现了。我们的关系可以更进一步。
今天就说这么多，谢谢你的关注，我们下周见。
参考文章：
脱不花《沟通训练营》